2026年4月，一张长图在电科院的大屏小屏“刷屏”了。

　　电科院全级次降本提质增效，自3月中干例会后全面推进，历经前期沟通、方案制定、宣贯培训，传达到全院每一个神经末梢。降本增效由过去两年的“局部措施”开始向全过程、全领域拓展。

　　闻令而动，各部门围绕“主营业务成本率只降不增、‘两费’占主营业务收入比重只降不增、成本费用利润率只增不降、管理费用下降超5%、严控‘双非’支出”的总体目标，遂行“强化项目精细化管理”等10个指标任务，就此拉开这场行动的序幕。

　　这场行动的“导演组”，设在财务管理部。在行动开始之前，一份涉及各部门的降本提质增效方案，就在这里反复酝酿。负责方案制定的同事还是从电脑文件夹中，才确认了降本提质增效方案迭代的次数——整整11次。为期3个月的征求意见、修改打磨后，定下来的32项降本提质增效清单拉条挂账，全部要“包产到户”、落到实处。

　　降本，首先要清楚，有多少“本”可花、应花？年初，财务管理部与各部门进行了整整三轮沟通，才把各项费用预算“打下来”。邮件、电话说不清楚，就直接去各部门现场沟通，一家家核实确认、一遍遍你来我往，直到管理费用预算压减至目标范围。预算数据上会后，财务管理部联合数字化办公室，在OA报销、综合类合同付款模块进行系统刚性控制，划下了“无预算不支出，有预算也不能超额支出”的“硬杠杠”。同时，调整审批权限，根据科研管理部门、职能部门、研究部门的特点量身打造“支出”审批权限，从严从细、精准灵活。

　　一支由财务管理部、数字化办公室、专软中心和综合保障部相关同事组成的“联合作战团队”，也在以“商旅平台”和“数智共管系统”为降本增效打好“辅助”。刚刚过去的8月，商旅平台推广到8家下属公司，从此近千名下属公司职工也能像院里的职工一样，享受更加便捷的酒店航班预订和更加优惠的大客户协议价格。而7月正式上线的“数智共管系统”，不仅可以实现从财务到业务的穿透式管理。还能大幅节约大家的报销时间、提高报销效率。

　　财务管理部门的同志说，以前的降本增效，只是财务管理部单向的预算压减，全级次降本提质增效后，各部门都动起来了，节约意识显著增强，“降本就是增收、提质就是增效”的理念正在全院树立起来。

　　这场行动未完待续——马上，降本增效阶段总结会将要召开；下一步，财务报销将向“无纸化”发展，还将加入“人工智能”支撑业务决策；奖惩考核和双周制的亮点总结督促各部门主动将降本增效融入日常工作……“降本提质增效”的台子已经搭好，各级次“全覆盖”，全员参与、全流程管控，才能以成本管控的“紧”换取发展质量的“优”。